1.Метод анкетирования.
+Удобный. Быстрый. Доступный всеми по цене
-Такие опросы исследований не покажут всей картины, так как не все люди пользуются интернетом. Если работник отвечает на распечатанной анкете, то не все сотрудники будут откровенны.
2.Описательный метод оценки.
+Предмет наблюдается в полностью естественной и неизменной среде. Описательное исследование часто используется как предшественник количественного метода, общий краткий обзор, дающий некоторые ценные маркеры относительно того, что переменные стоит тестировать количественно. Количественные эксперименты зачастую являются дорогими и отнимающими много времени, а потому лучше всякий раз знать наверняка, какую именно гипотезу тестировать.
-Поскольку нет управляемых переменных, то нет и никакой возможности статистически анализировать результаты. Многие ученые расценивают этот тип исследования как весьма ненадежный и ненаучный. Кроме того, результаты описательных исследований невозможно повторить, а потому и речи не может быть повторном анализе результатов.
3.Метод классификации (иерархический) (фасетный).
+Возможность выделения общности и сходства признаков объектов на одной и разных ступенях, высокая информационная насыщенность. Гибкость системы, удобство использования, возможность ограничения количества признаков без утраты достаточности охвата объектов При большой глубине: чрезмерная громоздкость, высокие затраты, иногда необоснованные, трудность применения.
-При небольшой глубине: информационная недостаточность, неполный охват объектов и признаков. Невозможность выделения общности и различий между объектами в разных классификационных группировках
4.Метод сравнения по парам.
+Метод позволяет отразить актуальную и реальную ситуацию по отношению к исследуемому объекту или явлению. Все данные статистически обоснованы. В процессе исследования можно вносить корректировку сравниваемых явлений или объектов. При наличии большого количества информации метод очень прост в осуществлении и дает надежные и достоверные результаты
-На момент толкования результатов исследования данные могут устареть. Точность полученных данных зависит от стабильности исследуемого объекта. Для достоверных и точных данных нужно большое количество информации.
5.Рейтинг или метод сравнения.
+Просты в использовании. Позволяют легко разделить хороших и плохих работников. Дают информацию, необходимую для принятия административных решений
-В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом
6.Метод заданного распределения.
+Метод заданного распределения не способен исключить абсолютно все ошибки.Бывают ситуации, когда и он нуждается в корректировке.
-Если нет явных лидеров и явных отстающих в подразделении, если держится крепкий средний уровень, то разделение на «хороших» и «плохих» в таких условиях будет необъективным и приведет к неблагоприятным последствиям.
7.Метод оценки по решающей ситуации.
+Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях»
-Данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными
8.Метод рейтинговых поведенческих установок.
+Доступный и понятный работникам.
-Дорогостоящий и трудоемкий метод.
9.Метод шкалы наблюдения за поведением.
+Наблюдение позволяет непосредственно охватить и зафиксировать акты поведения. Наблюдение позволяет одновременно охватить поведение ряда лиц по отношению друг к другу или к определённым задачам, предметам и т. д. Наблюдение позволяет произвести исследование независимо от готовности наблюдаемых субъектов. Наблюдение позволяет достичь многомерности охвата, то есть фиксации сразу по нескольким параметрам — например, вербального и невербального поведения.
-Многочисленность мешающих факторов. На результаты наблюдения могут повлиять настроение наблюдателя, социальное положение наблюдателя по отношению к наблюдаемому, предубеждение наблюдателя, комплексность наблюдаемых ситуаций, эффект первого впечатления, усталость наблюдателя и наблюдаемого, ошибки в оценках. Ошибка усреднения (боязнь крайних суждений).Однократность наблюдаемых обстоятельств, приводящая к невозможности сделать обобщающее заключение исходя из единичных наблюдаемых фактов. Необходимость классифицировать результаты наблюдения. Необходимость больших ресурсных затрат (временных, людских, материальных)
10.Метод анкет и сравнительных анкет.
+С помощью анкетирования можно получить высокий уровень массовости проводимого исследования. Оно проводиться в большинстве случаев в тех ситуациях, когда за короткий временной промежуток необходимо получить данные от большого количества людей. Небольшие затраты времени. Возможность компьютерной обработки информации. Анонимное анкетирование даёт намного больше правдивых и открытых высказываний
-Зависит от репрезентативности выборки, точности высказываний, распыленности элементов в совокупной выборке и плана выборки. Субъективные факторы, например, нежелание давать откровенные ответы, подача поспешных и необдуманных ответов. Какой бы подробной анкета ни была, она не позволяет создать полную и объективную картину о человеке, а также понять, каким потенциалом он обладает. Умные и хитрые люди как правило стараются приукрасить свои достоинства и скрыть недостатки.
11.Интервью.
+Гарантия того, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы. Далеко не все интервьюеры, особенно молодые специалисты, легко и компетентно могут построить вопросы, а также провести типовое интервью, и именно для таких ситуаций подходит структурированная форма.
-Интервью формально и дает мало объективной информации о реальных навыках кандидата. Также есть необходимость записывать во время проведения интервью ответы кандидата, что может отвлекать внимание интервьюера.
12.Метод «360 градусов оценки».
+Получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен). Демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются). Создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов). Моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).
-Не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы. Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника. Требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности. Сложно получить откровенную информацию коллег в оценке. Высокие или низкие результаты самооценки влияют на общий результат оценки. Стрессовое воздействие на сотрудника. Трудоемкость в обработке результатов.
13.Метод независимых судий.
+Всесторонней изучение выбранных идей и их принятие поможет этот метод.
-Недостатком является то, что не все способны работать на серьезный результат в игровой форме и в процессе соответствовать своей роли. Для успешной реализации необходима тренировка, возможности для которой есть далеко не всегда. В то же время первые попытки решить реальный вопрос на предприятии этим методом могут закончиться неудачей. Вполне эффективный способ решения проблем компании может быть низко оценен коллективом и отброшен как негодный.
14.Тестирование.
+Полная информация о кандидате, что облегчает принятие управленческих решений. Возможность с достоверностью спрогнозировать поведение кандидата в рабочих ситуациях. Возможность выявить кандидата, чьи личностные особенности заведомо не соответствуют корпоративной культуре компании, личности руководителя и коллективу. Повышение эффективности прохождения испытательного срока новыми сотрудниками. Сокращение затрат на отбор кандидатов кадровый резерв
-Затраты на содержание в штате квалифицированного работника. Длительность процедуру. Вероятность отказа квалифицированных кандидатов проходить тестирование. Неготовность руководителей применить данный метод.
15.Метод деловых игр.
+Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры.
-Этот метод оценки может использоваться только для определения эффективности командной работы персонала
16.Метод оценки достижения целей (метод управления посредством постановки целей).
+Простота, четкость и экономичность. Участие сотрудника повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
-Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможность ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.
17.Метод оценки на основе моделей компетентности.
+Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
-Интерпретация понятий компетенции. Компетенции скорее описывают поведение, нежели объясняют его. Трудоемкость и дороговизна разработки. «Типовые» модели компетенций применимы ко всем работам и ни к одной в точности.
18.Аттестация.
+Проработанный и испытанный метод. По итогам принимаются юридические решения. Коллегиальность в принятии решения
-Негативное восприятие метода сотрудниками, стресс. Применим не для всех категорий работников. Большие трудо- и временные затраты. Нет обратной связи сотрудникам. Оценка результатов в прошлом.