Как менеджер по персоналу, вы познакомитесь со многими соискателями в ходе своей профессиональной жизни. В результате рано или поздно у вас разовьется очень хорошее чувство личности человека. То, о чем многие менеджеры по персоналу не знают: (почти) каждый человек по своей природе является либо «дающим», либо «берущим». И этот аспект должен сыграть важную роль в ваших будущих решениях. Хорошо, что можно различать «дающего» и «берущего» с помощью простых вопросов на собеседовании.
«Давать» или «брать» — важно не только в любовных отношениях
Вы наверняка слышали про позитивную предрасположенность в личных взаимоотношениях: «Хорошие (супружеские) отношения – это не только брать, но и отдавать!».
Но найти здоровую дозу взаимных уступок – высокое искусство и в профессиональной жизни. В идеале вы будете помогать своим товарищам по команде или другим «нуждающимся», когда это позволяют ваши собственные ресурсы, но также научитесь говорить «нет», когда вы достигнете своих пределов. Таким образом, сотрудники поддерживают друг друга и за пределами своей команды. У них хорошая рабочая атмосфера, в которой они могут свободно развиваться и долгое время оставаться здоровыми и довольными. Это увеличивает индивидуальную производительность каждого сотрудника и, следовательно, общую продуктивность компании.
Но хватит теории. К сожалению, реальность часто бывает иной: большинство людей либо больше (или исключительно) «дарители», либо «берущие».
«Дающие» — это те сотрудники, которые любят делиться. Они самоотверженные, отзывчивые и настоящие командные игроки. Если необходимо, они откладывают в сторону собственный успех или собственные карьерные цели, чтобы помочь коллеге. «Дающий» ставит благо целого, другими словами компании, выше своего собственного. Ему трудно сказать «нет», и он сам склонен к эксплуатации. Таким образом, «дающие» являются альтруистами.
«Берущие», как правило, предъявляют к себе высокие требования и преследуют свои (карьерные) цели независимо от благополучия своих товарищей по команде или всей организации. Они быстро узнают «дающего», и хотят им воспользоваться. Между тем у них есть своеобразная конкуренция с другими «берущими». «Берущие» обычно называются эгоистами.
Это приводит к тому, что «берущие» решительно продолжают свою карьеру, а добродушных «дающих» эксплуатируются до тех пор, пока их ресурсы не исчерпаются и они не начнут противодействовать. В результате в компании есть только один уровень управления, занятый эгоистичными «берущими» или страдающими «дающими» с застоявшейся карьерой. Очевидно, что в долгосрочной перспективе это приводит к созданию токсичного окружения:
— в компании все чаще возникают конфликты;
— эффективность «дающего» неуклонно снижается;
— расходы на отпуск по болезни растут;
— страдают рабочая атмосфера, производительность и имидж компании;
— отсутствует командная работа, творческий подход и инновации;
— лидеры работают друг против друга, а не друг с другом (конкуренция);
— в конечном итоге, конкурентоспособность компании снижается.
Дисбаланс между теми, кто дает, и теми, кто принимает помощь, может привести к усилению напряженности в компании. И первые постепенно начинают постепенно разрушать себя «изнутри». В частности, «берущие» здесь представляют большой риск.
Примечание: каждый нарцисс и психопат – это «берущий», но не каждый «берущий» одновременно нарциссический или психопатический тип – но многие!
Важно правильное сочетание!
В том, что в профессиональной жизни есть эгоисты и альтруисты, нет ничего нового. Но именно этот феномен очаровал американского психолога Адама Гранта, который разработал на его основе модель «дающего» и «берущего». По его мнению, эти два типа личности различают основное отношение к жизни: «берущий» всегда действует в соответствии с девизом: «Что вы можете сделать для меня?», а «дающий» руководствуется принципом: «Чем я могу вам помочь?».
Адаму Гранту ясно: каждый «берущий» демонстрирует нарциссические структуры личности. Он действует «по-своему», эгоистично и невнимательно. Для него не редкость отсутствие способности сопереживать.
«Сочувствие» и «альтруизм» — это два важных мягких навыка. Они относятся к области эмоционального интеллекта и, по мнению экспертов, будут приобретать все большее значение в профессиональной жизни. Люди с высоким уровнем эмпатии проявляют уважение к своим товарищам по команде и их социальному окружению. Тем временем альтруистические люди заботятся лишь о себе.
Только обладая этими двумя качествами, вы можете быть здоровыми и продуктивными, удовлетворенными, успешными и популярными в долгосрочной перспективе. Эгоизм и альтруизм – это навыки, которые уже давно практически искоренены в нашем деловом мире – с разрушительными последствиями, как показывает рост числа психических и физических заболеваний, связанных со стрессом. Так что «дающие» — это лекарство как от самих себя, так и от «эмоционально холодных» или «нечеловеческих» компаний. Менеджеры по персоналу наконец осознали эту огромную ценность, и происходит (медленное) переосмысление – от «берущего» к эмоционально интеллектуальному «дающему».
Тест для HR-специалистов: как различить во время интервью «дающего» и «берущего»
Адам Грант также разработал очень простой вопрос, который позволяет менеджеру по персоналу, различать «дающего» и «берущего» с помощью почти стопроцентная уверенность. Он гласит: «Можете ли вы назвать четырех людей, карьеру которых вы существенно улучшили?».
Оба типа, конечно же, назовут вам четыре имени, а также дадут краткое объяснение того, почему они якобы улучшили их карьеру. Тем не менее, будет большая разница в ответах, что связано с разными личностными структурами «дающего» и «берущего»:
«Берущий» даст вам четыре имени (по иерархии) более высоких или более влиятельных людей, возможно, даже известных людей. «Дающий», с другой стороны, называет людей того же или более низкого (иерархического) уровня, может быть, старых товарищей по команде или друзей, знакомых. То есть людей, которые на самом деле не могут помочь «дающему». Таким образом, у него не было конкретного преимущества в поддержке этих людей – безошибочный признак «дающего».
Решение о найме
Теперь можно приступать к принятию решения. Если во время интервью перед вами сидит «берущий», это не значит, что вы имеете дело с нарциссом или психопатом. Вам следует проявить осторожность в своем решении, но если эгоизм соискателя (пока) не выражен патологически, повышение эмоционального интеллекта у него все же может иметь большой эффект — все зависит от правильной поддержки! Если, с другой стороны, заявитель демонстрирует дополнительные признаки нарциссизма, психопатии или социопатии, вам определенно следует принять решение не в его пользу, потому что, как уже упоминалось, он представляет собой бомбу замедленного действия для вашей компании.
«Дающие» — лучший выбор, но они тоже хотят, чтобы их продвигали по службе в соответствии со присущими им характеристиками. Какими бы похвальными ни были мягкие навыки «сочувствие» и «альтруизм» в профессиональной жизни, они могут стать столь же вредными, если будут наносить ущерб психическому или физическому здоровью сотрудника. Поэтому «дающий» должен научиться защищать себя, не позволять «берущему» воспользоваться им и устанавливать ограничения. В противном случае они будут так заняты работой своих товарищей по команде, «маленькими» услугами и просьбами о помощи, что их собственная работа застрянет, карьера застоится, а ресурсы будут расходоваться все больше и больше, в то время как «берущие», легко их обойдут. Поэтому вам следует внимательно следить за «дающим» и поддерживать его в его личностном развитии, особенно в саморефлексии и формировании здоровой уверенности в себе.
Заключение: поиск золотой середины
Хотя «дающие» являются худшими «исполнителями», они продвигают компанию в целом. С другой стороны, «берущие» часто быстро поднимаются в иерархии, но не менее быстро падают вниз. Лучшие «исполнители» — согласно удивительному результату – это так называемые «сопоставители», то есть те сотрудники, которые нашли правильный баланс между отдачей и получением. Поэтому, как рекрутер, вы должны немедленно обращать внимание на то, кто «дает», а кто «берет» на собеседовании – или, что еще лучше, находить «сопоставителей». На первом этапе персонал отдела кадров должен выбрать правильного «дающего» или «сопоставителя», а на втором этапе сама компания должна разработать культуру, в которой они могут развиваться наилучшим образом.